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新招的人被气走了,谁的错?
新招的人被气走了,谁的错?
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当HR在眼花缭乱的简历中,层层筛选和面试,与业务部门来回协调,耗费了大量精力、时间,以及招聘成本,终于百里挑一的招进来一位新员工后,还没松口气,新招的人就被气走了,然后HR也跟着气了个倒仰。
这是谁的错?
离职的新员工说:
“说好了入职后有人带,根本没人管我!”
被指定带新人的老员工也很无语:
“我也很忙好吗?都是成年人了,自己看着学不会吗!”
还有人阴阳怪气:
“咱们部门都已经饱和了,招这么一个职位,是想把谁换掉吗?”
HR也火了:
“老带新不很正常吗,难道让我带啊!”
新的环境、新的工作内容、新的同事,对于新员工来讲,处处都是需要适应的新挑战。
为了让新员工尽快适应环境,HR所采用的“老带新”、“师徒制”也是一种常规的新员工技能培训方式了。
可新、老员工的关系有时候就像二胎和老大,HR不是当妈却胜似当妈,一碗水端不平,就要落得一身埋怨。
那么
为什么老员工不愿意带新人呢?
首先,带新人这件事占用本职工作时间,且对老员工来说无利可图。
而且如果赶上一个不够伶俐的新员工,工作进度特别慢的话,对于原本就已经很忙碌的老员工来说简直是平添麻烦。
其次就是对于责任问题老员工普遍存在顾虑。
因为新员工难免会由于不熟悉工作而频频出错,无伤大雅且知错能改的倒也还好,最怕是一犯再犯,犯到了领导手里,领导反过来还质疑老员工是不是教导无方。
所以老员工对于这种“事要我扛,人要我带,锅还要我背”的情况绝对是敬而远之。
最后就是从古至今都存在的难题——利益冲突,也就是俗话说的“教会徒弟饿死师傅”。
另外很多新员工的工资比老员工还高,更易引起老员工的心理不平衡,也就更加抵触带新人这件事了。
所以不管HR是想要降低试用期员工的离职率,还是促进企业的良性发展和员工关系的和谐,都必须调和好新、老员工的矛盾,做好老员工的安抚和激励工作。
那么具体HR可以通过哪些方式解决“老带新”中出现的问题,来确保新人有良好的成长效果呢?
1.定岗定责,把责任落实到个人
虽然新员工在工作开展初期,因为不熟练难免出错,但这也不是老员工处处包容新人并为此“背锅”的理由。
所以即便是新人,也要有相应的、明确的考核指标或教学计划。
确定每个时间段新员工要完成的培训内容和培训目标,并对此进行定期检查和考核,以便发现问题及时调整和解决。
这既是给新人一个初期的工作方向,也是给老员工一个预期时间,让老员工在此“教学期间”能够平衡好带新人的事宜和自己的本职工作。
不至于觉得带新人这件“麻烦事”是个甩不脱手、遥遥无期的事。
2.新人干老事,老人干新事
一般公司已经成熟的业务,大多也都已经有一套成熟的标准和流程。
只要照着做,基本上也不会出错,老员工只要稍加提点着点儿新员工容易出错或需要改正的地方即可,不必时时刻刻盯着。
而这种基于老业务成熟度的“放手”,也可以给新员工一种充分的信任感,让他们敢于去尝试,激发创造能力,给老业务和团队都带来新的活力。
让老员工去做新的业务,
一方面是因为新业务可能现阶段一切都还处于探索中,没有成熟的框架,需要懂业务的成熟员工去开拓。
如果让老业务都不懂的新员工去做,不仅不会有什么成果,还会因为受挫太多而丧失工作信心和斗志;
另一方面,也可以激励老员工的工作热情,一成不变的老业务容易僵化他们的思考和创新能力,所以必须要有所突破。
如果光顾着将老员工的工作内容分出去,却不给他们新的工作内容。
对于新、老员工的业务范围和岗位职责也没有一个清晰的区分,他们自然难免会有“要被替代掉”的危机感。
所以招了新员工,也不要喜新厌旧,还是要照顾好老员工的情绪才行。
3.采用KSF增值加薪法
这是一种员工和企业共赢的薪酬分配模式,给员工提供了加薪机会,又不会增加企业成本。
KSF一般可以开拓6-8个绩效激励的渠道,也就是加薪指标,每一个加薪指标都可以设计一个加薪标准,当员工达到相应加薪标准即可得到奖励,低于标准就有压力。
而每一个指标,又是企业利润增长的渠道,员工能达标,也意味企业比过去做得更好。企业效益好,为员工加薪也就没有压力。
简单来讲,
KSF增值加薪法的本质就是多劳多得,员工可以凭借自己的努力实现加薪。
因此HR可以依照KSF增值加薪法制定一套“老带新”方案,明确一个老员工带新人可以获得怎样的奖励。
根据新员工的工作熟练程度,还可以分不同等级打分,来给予相应的奖励。
老员工付出了努力和时间,理应有所回报。
如此操作,新、老员工利益相关,就会产生紧密的联系,既有利于新人成长,也有益于老员工管理能力的提高,也会使团队更加凝聚。
当员工利益和企业利益趋同,能共同向着企业目标一致前进时,也就真正实现了员工和企业的互利共赢。
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