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这才是人才测评，你那只是瞎折腾！热

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HR真的掌握了面试技术吗？

据笔者的观察，有超过半数的HR并没有真正掌握面试技术。

不管HR的从业年限有多长，面试经验有多“丰富”，照样会犯各种错误，甚至那些经验越“丰富”的HR，越有可能出错。

常见的错误有：

①更喜欢关注候选人在专业知识、实操技能和过往经历等方面的内容，但这些只是“冰山上”的维度；

②过于依赖心理测量技术及结果，单纯依靠候选人在性格、动机和价值观等方面的结果去直接判断其是否胜任目标岗位；

③没有认真分析待招岗位的典型工作任务与职责，其结果自然是无法识别出岗位的关键活动和素质要求，更多是靠“感觉”做出判断；

④忽视了对候选人回答内容的真伪验证，让一大批“面霸”蒙混过关，丧失了人才测评的效度，为后续的管理浪费埋下了伏笔；

⑤没有以动态发展的视角看待候选人能力的变化，只关注人才现阶段的素质水平，忽视了对于其潜质的评价……

这里面既有理念（惯性思维）上的原因，又体现出HR在专业知识和技能上的短板，更有视角上的盲目自信。

其中一个很重要的原因是，许多HR并没有真正理解麦克利兰冰山模型的内涵，或者对该工具的理解只停留在表面。

1、对冰山模型的认知偏差

所以我们依然有必要再次强调冰山模型的全貌：

一个人的心理属性，对其行为起到决定性作用。

“海平面”之下的心理属性（又称为人格特质），对于候选人胜任岗位、达成高绩效具有显著的因果驱动作用。

因此，对于能力素质的测评，本质上就是在考核候选人的心理属性。

这是很多HR忽略的地方。

另外，尽管一些HR知道了人格特质才是面试中更应该关注的部分，但又缺乏对该部分中各维度的正确理解，而无法在面试中使用。

2、对素质与人格特质的理解偏差

什么是人格特质呢？

这个比较好理解，其实从冰山模型就可以看出，其包含了“海平面”以下的所有内容，如价值观、性格、动机、情商及心智成熟度等，其属于隐性的心理属性，为心理学的范畴。

什么是素质呢？

麦克利兰对于素质的定义是：指在既定工作、角色、组织或文化中达成高绩效的个人特点（强调“海平面”以下的部分），包括动机、性格和价值观等核心内容，又被称之为胜任力。

笔者对学术界与实践界关于素质的共性认知，做出如下整理：

图2.关于素质的共性认知、关键要素的提炼与解释

通过上图可以明显看出，素质一定是与岗位工作高度相关的；

那些与工作无关的“素质”（本质上是人格特质）并不应该成为HR关注的内容。

所以，是否与工作高度相关才是区分素质与人格特质的关键因素。

素质一定是与业务场景相结合的。

举一个例子说明：

一名HR作为面试官进行候选人选拔时，问道：“请您说出一个自身的缺点可以吗？”

候选人回答：“我自身最大的缺点在于过度追求完美。”

该例子中候选人的回答是否有效？答案是否定的。

假如该候选人是应聘一家航空技术企业的工程师，所谓的“完美主义”非但不是缺点，反而是实现高绩效必需的关键素质，因为这类高精尖技术企业一定要强调产品或技术的质量与安全性，必须将所有的安全隐患提前排除掉，所以“完美主义”这个关键素质也就有了“用武之地”，再怎么强调都不过分；

但候选人求职的是互联网公司产品经理一职，其“追求完美”的特质就会成为阻碍高绩效达成的桎梏，因为互联网企业大都强调“敏捷”，强调最小可行性产品或方案的交付，如果一开始就过于强调产品或方案的完美性，就会阻碍成果的快速交付，对于高绩效目标的达成没有任何帮助。

所以该例子中，在第一个业务场景下，“完美主义”不是缺点，而是素质；其在第二个业务场景下才是缺点。

只有当HR将其与客观的业务场景结合起来才能做出准确判断。

3、对素质的呈现方式一知半解

市面上已经发展出很多不同的素质模型或素质理论，虽然从本质上看，内容大同小异，但也弄得HR们一头雾水：

应该选择什么样的素质模型？哪种素质的呈现方式更准确？

笔者对市面上常见的素质呈现方式进行汇总与分析，发现呈现方式大体上分为两种：一是素质辞条，二是素质项。

其实两种素质呈现方式都可以，关键是要可以与工作任务建立强相关性，与相应的业务场景结合，才有可能驱动岗位高绩效的达成。

这就需要HR灵活应对，本质上是对HR提出了更高的要求。

如果HR想正确的掌握人才素质测评技术，前提条件是以上两种素质呈现的方式和相关特征必须都要理解并且不断的实践，还要真正参透冰山模型的全貌和其内涵，能够理解素质和人格特质的关系；

但正如前文所述，HR在这些方面做得并不好，所以3个方面的问题相互交织在一起，导致了HR并未真正掌握人才素质测评技术这一尴尬结果。

面试中，HR如何正确测评素质

测评素质的方法有很多，在这里，笔者按照3步流程谈谈Star行为面试法。

为什么还是要谈一下Star呢？

因为它既是具有一定效度的测评方法，又是HR最喜欢用的测评方法，但也是HR并未真正掌握的测评方法。

1、明确目标：识别目标岗位需要的素质与行为

实际上，第一步的本质是识别出胜任岗位的人才标准（这里的人才标准是指狭义的素质，不是广义的任职资格）。

如企业已经有达成内部一致性的素质模型，HR此时只需要根据目标岗位所在的岗位簇，迅速圈定要求的素质辞条与行为即可；

如没有上述条件，HR就必须能够识别出胜任岗位所需具备的素质和行为是什么，这样才能做到有的放矢。

在这里介绍一种识别素质和行为的有效方法——工作职责分解法。

这里面有四个关键点需要HR弄明白：

①工作职责分解法更适合于那些没有素质模型的公司使用，并且通过这种方法识别出的素质的呈现形式基本上是以“素质项”为主，这也从侧面印证了使用该方法的企业一般都没有明确的素质模型；

②HR无论是识别目标岗位的工作职责，还是将工作职责分解为关键事件，都要与业务部门密切合作，避免掉入“闭门造车”的陷阱；

③在确定岗位所要求的素质水平时，HR需要提出自己的观点，但也要听取业务部门的建议，双方应对要求的素质水平做出合理的推断；

④在根据关键事件定义素质时，对于HR来说是一个难点，这就需要HR不但要理解冰山模型的全貌与内涵，对于素质的特征也要明确知晓，更需要熟练掌握并使用至少一种心理测量工具。当然，想做到这一点，需要时间的积累。

2、了解过去：利用Star面试法进行素质测评

根据笔者的观察，大多数HR没有正确掌握Star面试法的主要原因有两点：

一是并没有真正理解Star面试法的特征；

二是在面试问题的设计上出现偏差。

首先是Star面试法的特征：

①要求候选人基于过往的真实经历去回答问题，假设或主观想象均没有意义；

②面试官不能提“角色扮演”或“情景模拟”类的面试问题，因为这类问题的基本原则就是一种“假设”；

③可以在候选人正式回答问题之前，将Star框架明确告知，要求其按照框架架构做出回答，方便面试官做出精准判断；

④高度关注候选人在“行为”层面的回答，必要时进行细节的追问，越细越好，既能通过其行为表现明确素质的水平等级，又能方便面试官做出真伪判断；

⑤高度关注候选人在“结果”层面的回答，根据其展现的具体行为去判断“结果”的真实性，预测候选人是否说谎；

⑥面试时不要随意打断候选人的回答，以观察和倾听为主，必要时应关注对方的肢体行为、微表情等，发现细节，结合其回答的内容做出客观判断。

这几点要同时做到，才能保证测评的有效。

其次是HR在面试问题的设计上很容易出现偏差。

继续以图4中市场销售岗位为例，从中可以看出人际敏感度、人际舒适性、影响性和自在性等4个素质是胜任该岗位的要求，下面选取“人际敏感度”这个待测素质进行详细阐述：

从上图的详细内容可以看出，面试问题的设计一定是建立在HR对待测素质的正确理解的基础之上的。

笔者发现很多HR将主要精力放在了面试问题的设计上，但对于素质的理解却做的并不好，就导致待测素质与面试问题之间出现“脱钩”，结果的效度就可想而知了。

3、预测未来：对素质水平是否能支撑高绩效实现进行预测

大多数HR根据人才的素质要求，测评出候选人的实际素质水平后，倾向于直接做出该候选人是否符合岗位要求的判断。

这种做法本身并没有错，因为素质是“冰山之下”的内容，稳定且不易改变，也正是如此，才使得“通过过往预测未来”成为可能。

但在工作场景中，一个人的行为除了受到自身心理属性（素质）的影响之外，还会受到客观环境的影响，并且其自身潜力也会对行为的稳定性和发展性起到关键作用。

所以笔者提出了一个更好的预测公式：

首先，在面试候选人时一定要关注其过往的组织环境，并分析未来的组织环境（应聘岗位所存在的环境）是怎样的，通过对两种环境做出对比，综合判断在未来的环境中，候选人能表现出多高水平的行为，并对岗位绩效实现的可能性进行预测。

举个例子，

一个好奇心非常强的研发工程师，在创新型企业更有可能获得成功，因为这类公司的组织氛围鼓励员工探索新事物，

此时，好奇心（素质）与组织氛围（环境）之间就会形成“1+1＞2”正向协同效应，共同驱动该工程师产生高绩效行为，并决定了最终的高绩效结果。

假如该工程师所在的公司更强调控制，要求其严格按照既有的制度、标准和流程完成工作，

那这种组织氛围很可能会“扼杀”掉工程师的天赋，

此时，好奇心与组织氛围之间就是“1+1＜2甚至＜1”的负向协同效应。

其次，HR还要关注候选人的潜力。

如果一个企业可以给予候选人适当的试错空间，即使其当前的胜任素质不达标（不能相差太远），但具有较高潜力的话，企业还是可以酌情录用的。

从本质上来说，潜力就是素质，只不过这种素质非常特殊，它决定了其他素质发展的可能性。

举个例子，

学习力就是一种常见的潜力，它是一种“获得其他能力”的能力，也被称之为“超能力”或“超级素质”。

在实操场景中，许多企业没有刻意强调测评潜力，但是通过分析这些公司关注的人才素质，如学习力、元认知能力与穿透思考力等就可以发现。

测评的内容属于潜力的范畴，可能因为每个公司的习惯不同，所以对于潜力的“称谓”就出现了区别，这也是HR需要了解的。

HR需要具备“逆向思维”

以上关于人才素质的测评均是“正向思维”的方法，其实HR还可以使用“逆向思维”的方法。

什么意思呢？

先举一个例子，风险控制类岗位（如质量控制、财务审计等）的素质测评，从正向思维来看，需要候选人在严谨细致、批判思维上的行为水平越高越好，

从逆向思维来看，在信任力这个特质上的行为水平越低，反而可以被认定为越能胜任这类岗位。

因为信任力的水平等级越高，就越意味着容易相信他人，缺少必要的警惕性和批判性，是很难胜任风控类岗位的。

所以在实践中，以“正向思维”为主，并辅助以“逆向思维”，才能更客观、全面而精准的选拔出适合的候选人。

笔者根据不同的职业特征，对常见的职业类型、职能或岗位进行了梳理与分类，供参考：

不过，“行为等级越低就越胜任目标岗位”的判断更多是一般性的；

如果HR想更加精确地做出判断，就需要和业务部门协同，根据业务的实际状况，先预测出精确的行为等级，然后在人才测评的准确性反馈中不断进行调整，最终确定一个精准的行为等级。

总结

通过上述系统分析，可以发现人才素质测评工作绝对是专业性很强的技术活，并非轻易能做好；

也因此，很多HR认为这些专业性极强的工作应该交给咨询公司的顾问去做，HR本身只要掌握最基本的技能和方法就可以；

而正是这种“甩锅”心态，导致大多数HR在该领域举步维艰，不仅是在“瞎折腾”，而且因为无法精准识别与配置人才造成巨大的管理浪费，是值得我们深刻反思的。

从现在开始，扭转传统的思维和做法，一切还来得及！

共勉～

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