仅4成00后找工作看重高薪,HR如何俘获00后求职者?
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前几天,中青校媒面向全国大学生发起关于就业的调查,发布《关于00后找工作的那些秘密》,有些结论挺有意思。比如,字节跳动力压AT,成为最向往的企业,还有7成的00后,嘴上嚷嚷着“摸鱼”“躺平”,实际上鸭子划水,暗地里可努力了,而且大家普遍相信,自己毕业10年内,肯定能年入百万。不过,最让HR感兴趣的,一定就是『求职动机』了,毕竟事关招聘KPI,那在00后眼中,什么才是最重要的呢?报告显示,近七成的大学生,选择了“成长”,其次分别是:价值感、高薪、热爱和创造。今天,我们就尝试站在00后的视角,盘一盘“成长”究竟意味着什么?企业和HR,在面对与自己截然不同的00后,如何才能打好“成长”这张牌?希望,分两种,一种是别人告诉你的,一种是自己看见的。哪些属于“别人告诉你的希望”呢?比如:老板给你画的大饼、领导给你照本宣科讲的晋升通路、酒桌上朋友拍胸脯给你的保证……相信在讲的时候,一定都是真诚的,但至于能不能落地,姑且一听,不能太当真;现在90后、00后见多识广,既单纯,也有主见,能分辨什么是实的、什么是虚的,耳听为虚,眼见为实,所以我们不仅要让00后听到,还要让他们能够看到。不一定只有在朝阳行业、龙头企业,才能让人看到希望,每一家企业可以做到,可以从以下两个方面尝试落地::特别注意,“向前发展”和“业绩增长”并不能完全画等号,通常来说,业绩增长是企业向前发展最重要的信号,但不一定所有的业绩增长都是健康;一味地追求业绩增速,也和现在大环境的变化趋势不相符;向前发展可以包含很多维度,比如技术或质量上取得重要突破、关键人才跳槽加入我们、得到了重要客户的认同和表彰。这些都是一家企业在向前发展的积极表现,比如马云在早期拉融资的过程中,明明接二连三被人拒绝,可是面对团队,还是说自己又pass掉一个不合适的投资人;我甚至见过一位团队主管,被一位客户骂的狗血淋头,但还是非常有耐心,积极帮客户想办法解决问题,在季度评优中,被作为“客户服务意识”落地的标志性事件。我们可以有意识地去挖掘、去宣传,去占领舆论的高地。事儿本身不一定要大,关键是能够讲好故事,挖掘事情背后的价值和意义,而且一定要是“利润之上”的,这样才能唤醒员工的共鸣,让员工看到企业的进步和努力,不要被谣言、偏见、误解、怀疑带偏了节奏。榜样的力量是无穷的,也是无形的,我曾经在面试中,问一位同学为什么想做企业管理咨询,得到的答案非常直接,因为他也想像《我的前半生》里的贺涵一样。新员工进入企业之后,通常会想要尽快认识团队成员,相处一段时间之后,大家是什么背景、有什么能力,大概也都清楚了,这时候新员工心里可能会受到暗示。你看团队里那个老员工,来公司两年了,还是一个专员,这说明什么呢?说明公司晋升速度不快,两年之后,我也会像他一样,还是一个专员吗?
你再看我们团队主管,都三十好几了,现在也就这样,这是你以后想要的状态吗?你摇摇头,不,这不是我想要的!于是第二天狠心提了离职。不知道管理学细分里,有没有一个词叫“榜样管理”,如果企业没有刻意塑造正面榜样,就很可能产生无数个负面榜样。·比如在新员工培训的时候,请公司的、甚至行业的大牛来讲课,讲什么不重要,关键是只要这样一位牛人站在那里,就是为新员工树立榜样;比如内部挖掘,在营销型公司里,经常能看见许多以特定员工为主角的海报,内容都是一个套路,入职XX天,签单XX万,这就是在为新员工塑造榜样,暗示新员工:加入我们,你也一样!比如刻意制造一些凡尔赛,不一定是跟本职工作相关的,用好光环效应;如果让00后来评选最抗拒的工作类型,端着茶杯无所事事的工作、一眼就能望到头的工作、每天干一样事情的重复性工作,肯定会名列前茅。就像中青校媒在报告中引用的:“刚毕业的时候,我想多花时间和精力让自己得到锻炼和提升,就和当年决定考研一样,想学更多的东西,也希望有更大的平台,让自己有更多的可能”。对于00后来说,工作已经超越了养家糊口,而是为了实现人生价值,所以00后渴望在工作中,能够得到“锻炼的机会”;什么是锻炼的机会呢?在00后眼中,参与工作和获得锻炼,很可能是两个不同的概念,工作干活不等于得到锻炼,我们可以从横向和纵向两个角度来理解。什么是“横向的锻炼”呢?是指机会的多元化,00后不喜欢长时间总干一件事情,或同类的事情,他们对世界充满着好奇心,渴望面对新事物的新鲜感与刺激;另外拥有多元化的机会,也可以让自己低成本地尝试,找到自己的优势与方向,这就是为什么前几年管培生岗位这么流行。不仅给应届生营造了一个管理岗位的期望,而且在运营、技术、营销、物流、人力等部门轮岗,也符合应届生的想法。什么是“纵向的锻炼”呢?是指企业和领导的容错阈值,在学会走路的过程中,有哪个孩子会不摔跤呢?但是,对于企业而言,一“跤”不慎,满盘皆输,尤其是涉及到安全的领域,所以制定了非常详尽的标准化手册。领导对于错误容忍度很低,恨不得把员工变成听话行事的机器,但是这绝对不符合00后对工作的期待。但是这个容忍新员工“试错的度”很难把控,“错的有价值”也不容易实现,很考验管理者的耐心和水平。所以教练式领导方式为我们指明了一条路,通过倾听、提问了解进度与细节,同时在可能存在风险的地方,引导团队成员思考,即能够在事前预防风险,又能让员工觉得,这个过程是自己的发挥创造力。我们只有在横向和纵向两个维度,给与00后锻炼的机会,才能让他们相信。如果你发现团队中年轻成员状态有所下滑,很可能不是遇到解决不掉的困难,而是长时间从事同类型的工作,心态上感到疲倦了。从招聘的角度来说,00后就是我们即将到来的客户,就像客户价值一样,除了考虑产品本身的价值之外,也要考虑客户感知到的价值。比如自己家的产品质量很好,但是客户在下单收获的过程中,快递延迟了、包装不干净,会极大影响我们对产品的感知。同理,成长对于00后来说,除了实实在在获得的提升,还要考虑员工本人能够感知到多少。真的有提升,主要取决于企业内部与学习相关的机制,包括:反馈机制:通过及时的、基于观察的反馈,强化我们提倡的行为,通过表扬给员工注入心理能量,抑制我们反对的行为,帮助员工明确边界、改善方法、提高标准;很多时候,我们只在季度末,要进行绩效打分的时候,才会给员工做反馈,但效果并不理想,这就提醒我们要改变反馈的机制,争取可以做到随时随地反馈;比如分享案例、分享读书笔记等等,比如头条创始人张一鸣就特别爱分享,《高效能人士的七个习惯》、《别做正常的傻瓜》、《如何阅读一本书》、《谈判是什么》都是他的推荐书目;复盘机制:复盘是我们从过去的经历中学习的好方法,比如在战争年代,就开始定期组织民主生活会,开展批评与自我批评,就是一种行之有效的复盘;这些机制写成文件容易,尝试一次两次也很容易,但是想要落地发挥作用,需要我们发自心底的重视,并坚持雷打不动地执行。可以有意识地设计一些引导和对比,比如在务虚会上,可以就最近一个月自己得到的提升,来做分享,引导员工主动回忆思考;可以在一对一面谈反馈的时候,除了工作内容之外,也就学习成长的部分进行对话,正式的非正式的都可以。看《觉醒年代》的时候,青年毛泽东初入北大,无论见到李大钊还是邵飘萍,被问的最多一句话,就是“最近都读了什么书呀”;也可以把新员工刚入职时候,写的方案、做的汇报,翻出来给他看看,大多数人应该都会觉得,当年的想法咋这么不成熟啊;还可以让新人去尝试带更新的人,在别人身上看见自己的影子。在看到这份报告的时候,我的心里其实还有着两点忧虑。第一点是,因为成长是一个过程,但是近7成的00后毕业生,奔着成长去找工作,是不是回避了一个至关重要的问题,就是成长的方向是什么?成长到什么样子才好?缺少明确方向和目标的成长,很可能会让我们原地打转,最后造成仍旧迷茫、频繁跳槽的结果;第二点是,成长始终是自己的事,企业聘用员工、支付薪酬,是付给员工创造的业绩结果,不是付给员工本人的成长。所以奔着成长找工作,会不会让即将步入职场的00后,对企业、对领导形成过度依赖,反而忽略了自身学习习惯的保持呢?或许已经工作多年的我们,曾经也像这群00后一样,对成长有着迫切的渴望,想让自己拥有更多的可能,直到现在也是如此。只不过无法像00后这样,完全没有包袱,可以自由翱翔。总结一下,00后眼中的成长,是一个综合的理想,既包含了对未来的希望,也包含了实际的机会,本质上是一种“自我提升过程中”的感受。不论是HR即将面临的00后招聘大潮,还是管理者要面对的00后管理挑战,相信只要我们有意识地做好以上三点,一定可以赢得00后的信任!